Reflecties leidinggevenden Den Es en Vita
Lieke Sips
Manager WWZ (wonen, welzijn, zorg)
Mariët Tonen
Regiomanager Den Es
1. Hoe heb je kennis gemaakt met de leefplezier-benadering?
“Ik was net in een nieuwe functie op een nieuwe locatie begonnen als leidinggevende en onze bestuurder dacht dat leuk was voor mij als nieuweling om met het Leefplezierplan aan de gang te gaan. Samen met Joris Slaets heeft hij mij enthousiast gemaakt, daarvoor had ik er nooit van gehoord.
Samen met Jan Ravensbergen heeft Joris een presentatie gegeven aan mij en mijn collegiale team waarin de verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn. Daar zijn de eerste zaadjes geplant.”
“We zijn voor dit project geselecteerd door het zorgkantoor. We staan goed bekend in de regio en ze zochten een organisatie waarbij het onderzoek niet ‘vervuild’ zou worden door problemen in de organisatie. Dus we vonden het ook eervol om gevraagd te worden.
In het MT heeft Joris Slaets het gedachtegoed gepresenteerd en dat genereerde veel enthousiasme bij verschillende regiomanagers. Uiteindelijk hebben we geloot en dat werd ik.”
2. Wat is voor jou de kern van leefplezier?
“Voor mij ligt de kern erin dat het iets dagelijks en normaals moet zijn. Dat we iedere dag weer weten waar de bewoner blij van wordt of juist niet en dat we daar zo goed mogelijk, ieder vanuit zijn functie, op inspelen. Het leren kennen van de bewoner is primair vanuit het nu en de periode dat hij of zij nog bij ons is. Heel vaak worden levensverhalen opgevraagd. De kleine context kennen van beroep en gezin en dergelijke, is ook wel fijn maar vaak is er te veel focus op vroeger in plaats van nu. Het is ook belangrijk te weten waar een bewoner nú van houdt en daarin waar te nemen hoe dat nog steeds verandert.”
“De kern is dat we echt op maat per bewoner kijken wat fijn en goed is voor deze bewoner. Wat aantrekkelijk voor mij was, was dat daarin heel goed de vraag paste ‘welke vaste structuur en gewoontes kunnen we loslaten om het goed te doen voor bewoners?’. Dat past heel erg bij mijn visie. Ik ben al heel lang bezig te ontschotten en om over hekjes heen met elkaar te spreken en om niet de structuur leidend laten zijn. Dit deed me vanaf het begin af aan meteen denken aan Wouter ‘t Hart en zijn visie van ‘terug naar de bedoeling’. Daar ben ik erg van.”
3. Wat was jullie uitgangspositie met betrekking tot leefplezier? Wat deden jullie al?
“De eerste reactie van veel collega’s was: ‘wij kennen die bewoner toch al?’ Natuurlijk probeerden we ze altijd al te leren kennen maar door het project hebben we het laten landen in heel het methodische werken vanaf dat een cliënt komt wonen tot overlijden. We hebben bijvoorbeeld het ECD fundamenteel anders ingericht, waardoor het nu veel minder medisch gericht is. En zodra iemand bericht krijgt dat hij bij ons kan komen wonen krijgt hij informatie over leefplezier. Als vervolgens de verhuisdatum bekend is, gaat een medewerker op huisbezoek, omdat we willen kunnen inspelen op hoe het thuis was om zoveel als mogelijk het bekende te behouden en dat zit vaak in kleine dingen. Ook ons MDO loopt nu anders. Daarin hebben we veel meer de focus op of iemand prettig verblijft. Natuurlijk gaat het ook over medische zaken, maar er wordt breder gekeken naar die persoon. Zo zijn er vele voorbeelden.”
“Binnen Den Es waren mensen altijd al heel belevingsgericht aan het begeleiden. Wij dachten dan ook: dat doen we eigenlijk al. Toch hebben de medewerkers zich opengesteld. Wat toch anders is binnen de leefplezier-benadering is dat je meer in relatie gaat; je gaat dieper in op wie de bewoner is. Het zit sterk op het leren kennen van de bewoner en dat je naar aanleiding van het kennismakingsgesprek ook met collega’s in gesprek gaat. En door de teamsessies zie je ook weer blinde vlekken. Deze benadering stimuleert ook om het cliëntendossier te verkleinen. Waarom schrijven we op of iemand gedoucht heeft?
We hadden nu in dit project externe begeleiders erbij die vragen stellen die je elkaar niet stelt. Dat is echt wel een meerwaarde. De teammanager werd daarom bewust meegenomen in het hele traject.”
4. Wat verwachtte je van het project?
“Ik verwachtte dat het meer leefplezier zou brengen bij de cliënten maar ook dat het veel zou bijdragen aan het werkgeluk van de medewerkers. Ik dacht ook meteen: als je hieraan begint, kan je niet meer terug. Als je het dossier anders in gaat richten en anders gaat kijken en werken dan kan je niet na twee jaar zeggen: ‘We gaan terug naar hoe het was’.
Die verwachtingen zijn grotendeels uitgekomen. In termen van werkplezier merk ik dat medewerkers meer het gevoel hebben hun vak terug te hebben, met minder administratieve rompslomp, ook al zijn daarop nog slagen mogelijk. Ze waarderen hun vak meer zonder dat er heel veel veranderd is. Er is meer bewustzijn dat het niet om de fanfare en de bingo gaat, maar om de kleine dingen door de dag heen.
Ik denk dat de reflectie skills bij de 50 mensen die getraind zijn, zijn toegenomen. Ik zie die reflectie ook terug als ik naar de nieuwsbrief kijk; daarin levert ieder team maandelijks een voorbeeld van LPP (Leefplezierplan) aan. Die voorbeelden laten zien dat het niet alleen om zelfreflectie gaat maar ook om de reflectie dat het in kleine dingen zit. Ik vind die nieuwsbrief een feest om te lezen, juist omdat teams kleine momenten kiezen. Bijvoorbeeld: iemand van de huishoudelijke dienst komt erachter dat een bewoner zijn hele leven lang klokken heeft gemaakt. En vervolgens komen ze bij een andere bewoner van wie de klok stuk is. De huishoudelijke dienst heeft ze met elkaar in contact gebracht. Eigenlijk heel makkelijk en iedereen blij: de bewoner met een klok die weer loopt, de klokkenmaker die van betekenis kan zijn voor een ander en steeds meer klusjes krijgt en de huishoudelijke dienst die ervaart dat ze van meerwaarde kon zijn door alleen maar twee cliënten te verbinden.”
“Ik verwachtte dat we nog mooiere dingen zouden gaan doen dat we al deden en nog losser zouden worden met elkaar in het organiseren in lijn met ‘terug naar de bedoeling’. Ik verwachtte ook wel dat het veel in beweging zou brengen, dat het niet zomaar iets was. Dus enerzijds dachten we dat doen we al en anderzijds dachten we, we moeten wel iedereen meenemen.
Daar hebben we ook stevig op ingezet. Door een werkgroep met 14 deelnemers met alle lagen en disciplines. We hadden elke twee weken minimaal een uur overleg, dat is echt intensief. Met als doel om steeds te horen: hoe gaat het in de praktijk? Hoe kunnen we aansluiten? Ik heb daar goede gesprekken over gehad met Jan Ravensbergen, de projectleider van Leyden Academy, we vonden elkaar erin dat het geen kunstje moest worden, het moet beklijven en dat vraagt soms om versnellen en soms om vertragen. Er is heel veel energie in gestopt vanuit mij, Gwendolien, de teammanager, en de werkgroepleden. Iedereen verscheen ook consequent, de spanningsboog liep niet terug, omdat we steeds vanuit de praktijk keken: wat gebeurt er in de woningen? En we hadden steeds andere onderwerpen. Zo is ook het idee ontstaan dat we de teamsessies moesten doen. Medewerkers gaven aan hoe belangrijk dat was. Er werd altijd iets gedaan met hun voorzetten; geen loze bijeenkomsten. Ieder had zijn aandeel en het bleef inspirerend en uitdagend. Wat inspirerend was, is dat er iedere bijeenkomst goede voorbeelden werden benoemd vanuit de praktijk.
We verwachtten dus meer echt welzijn aansluitend bij het verlangen van een bewoner en een passender, eenvoudiger ECD. En de managementlaag was enthousiast over het idee dat we wellicht landelijk konden bijdragen aan een beweging; een ‘game changer’ zoals Jan Megens van het zorgkantoor dat benoemde. Dat bleek in de uitwerking wel wat weerbarstiger.”
5. In hoeverre was je verwachting anders dan hoe het uiteindelijk is gegaan?
“Ik ben positief verrast door het commitment en de ondersteuning door trainers van Leyden Academy. Zij zijn heel benaderbaar geweest en zijn ook extra aangesloten bij teams. Ik dacht dat ze alleen trainingen zouden geven en meer niet. Die ondersteuning is vele malen groter geweest, ook in het opschalen. Daarover is in aanvang gezegd ‘dat is aan de organisatie’, maar daarin hebben we toch ondersteuning gehad doordat de trainers aansloten bij de groepjes om mee te denken.
Een verwachting die niet is uitgekomen, is dat de opschaling vanuit de vijftig getrainde collega’s naar de andere honderd wel vanzelf zou gaan. Ik zou heel graag, als ik het opnieuw zou doen, meer mensen meenemen in de scholing, maar minder tijdsintensief. Dus hetzelfde aantal uren, maar verspreid over meer mensen.
Wat ook anders is verlopen dan verwacht is dat er een overkoepelende stuurgroep was die in mijn beleving pas in de laatste maanden tot de kern is gekomen. Wat hebben we de jaren daarvoor met de stuurgroep gedaan? Het had daar al eerder op tafel kunnen komen dat er in de verantwoording naar buiten iets anders passend is. En als het over verantwoording gaat vraag ik me ook af of we niet beter gebruik hadden kunnen maken van een ander lopend project over narratieve verantwoording.
Verder was natuurlijk corona voor iedereen een verrassing. Corona was een beer op de weg omdat trainingen en sessies geparkeerd moesten worden, anders ingedeeld moesten worden, op afstand gegeven moesten worden, etc. Maar het heeft ook positieve dingen gebracht.
- We hebben samen met familie gezocht naar hoe we toch invulling konden blijven geven aan leefplezier. We hebben via familienet de familie een kijkje laten nemen in onze zorg. Dat heeft medewerkers meer bewustzijn gegeven van het contact met de familie.
- We ontdekten ook dat geen familie in de huiskamer voor heel veel bewoners heel fijn bleek te zijn. We kijken nu dus kritischer naar ‘Hoe zorg je ervoor dat de huiskamer een privéplek van bewoners blijft?’
- Voor de bewoners van Vita Thuis (ZZP 4/5/6 en ZVW zorg) moest het gezamenlijk eten gestopt worden tijdens corona. Die doorbreking van het ritme hebben we aangegrepen om het na corona anders te organiseren zodat er meer stimulans kwam tot samen eten. Samen eten stimuleert namelijk het contact én het eten. Nu is er tussen de middag een broodbuffet (eigen regie en naar de zaal komen) en alleen ’s avonds warm eten (allen tegelijk aan tafel).
- Onze MDO’s zijn completer, doordat familie via beeldbellen makkelijker kan aansluiten en het gevoel van ‘we doen het samen’ is versterkt.
· Door Corona werd onze keuring door PREZO uitgesteld. Daardoor hebben we er toen niet veel over nagedacht en vooral veel gepionierd. We zijn pas laat gaan nadenken over: ‘hoe gaan we dat naar de buitenwereld communiceren?’; dat heeft in de pionierfase de benodigde ruimte gegeven.”
“De verwachting t.a.v. nog meer aandacht voor de verlangens van de bewoners is uitgekomen en ook dat het niet zomaar iets zou zijn. Tot aan de coronapandemie was er echt een flow, het gonsde door de locatie heen.
De scepsis van ‘we doen het al’ die in aanvang bij het managementteam aanwezig was, was zoals verwacht bij meer mensen aanwezig. Vooral het meenemen van de behandelaren vroeg meer aandacht dan verwacht. Daarbij ervaar ik het nog steeds lastig dat ik niet in één zin kan zeggen: wat is leefplezier? Leyden Academy heeft een infographic gemaakt, dat was wel fijn, maar helpt mij toch niet om het in één zin te vangen. Je moet heel erg uitkijken dat het synoniem wordt met leuke dingen doen, het gaat om de kleine dingen.
De coronapandemie was natuurlijk onverwacht en heeft echt de flow eruit gehaald. Leyden Academy gaf aan dat er ook voordelen aan zaten, wat waar is, maar het nadeel is groter. Het woord leefplezier ging ook vervlakken. Het gaat om het loslaten van het normatieve en de wending naar het narratieve. Is dat nu succesvol geweest? Dat vraag ik me af. We kregen de normatieve dwang vanuit de WZD, maar meer nog corona wierp ons terug op het normatieve. Bijna niet te geloven dat we door het coronabeleid 180 graden andere sturing kregen. Daar heb ik nu nog last van. De regels zijn nog niet voorbij en wat goed is voor de bewoner, is nog steeds niet leidend. Ik betwist niet dat dat op dat moment nodig was, maar dat moet je weer van je afschudden. Weer organiseren volgens terug naar de bedoeling.
Daar zijn we nu inmiddels, ook Azora-breed, wel weer mee bezig. Je moet in de structuur en in de manier waarop je alles inricht, meebewegen om de medewerkers te stimuleren om niet volgens vaste regels te werken. Dat is een langdurig proces. We gaan het organisatorisch borgen om eigen verantwoordelijkheid te nemen en situationeel te blijven werken.
Dat gaan we o.a. doen door een aantal tegelwijsheden te formuleren (of sleutelprincipes). Een tegelwijsheid is iets dat je in gedachten houdt als je keuzes maakt voor de bewoner. Op grond daarvan verantwoord je je. Een voorbeeld van zo’n tegelwijsheid is: ‘Vrienden en familie horen er bij’. Maar op welke manier teams die wijsheid in praktijk willen brengen, is aan hen en kan per situatie verschillend zijn. We hebben bij ons verzorgingshuis bijvoorbeeld een echtpaar waarvan de dochter in Engeland woont. Dan geef je het op een andere manier vorm dan wanneer iemand in Varsseveld woont. We geven ook ruimte aan de mensen, doordat we overstappen van HKZ naar ISO. HKZ schreef veel voor op detail. ISO hanteert veel meer: je moet dingen wel vaststellen maar niet vastleggen.
Een andere projectgroep de ‘Cirkel rondmaken’ houdt zich bezig met ‘hoe doen we dat leren en verbeteren nu met elkaar zonder dat het iets extra’s wordt?’. Dat werkt in dezelfde richting.”
6. Welke strategie hebben jullie bij Azora/ ZGEM gevolgd m.b.t. de implementatie van de leefplezier-benadering?
“Is er een naam voor de strategie die we hebben gekozen? We zijn top down begonnen, want we begonnen bij bestuur en collegiaal team (management team). Maar in het geloof dat dit iets mooi kon zijn hebben we direct daarna de medewerkers erbij betrokken. We zijn met een werkgroep aan de gang gegaan met medewerkers van alle niveaus en functies om een brede scope te hebben. Ik ben er heel blij mee dat we naast de projectcoördinator een applicatiebeheerder hadden van pluriform in de persoon van Sandra Veldhuis die in die groepen functioneerde met een helicopterview en de scherpte op kon zoeken. We hebben heel erg bij de werkgroep opgehaald welke keuzes maken we en bij het collegiaal team, hakten we knopen door. We hebben bijna nooit gehad dat de voorstellen indruisten tegen de visie van het collegiaal team. Een deel van het collegiaal team zat ook in de werkgroep. Onze mentaliteit was ook wel: we gaan het gewoon doen, er lag niet een heel dik plan van aanpak. We wisten: we gaan trainingen doen, ECD aanpassen, werkprocessen aanpassen etc. Het is niet alleen een Doodle bord maken, we hadden als collegiaal team wel scherp dat die breedte noodzakelijk was. Daarna hebben we nagedacht over: ‘okay deze mensen zijn getraind. Hoe gaan we opschalen?’ Eerst hebben we daar met het collegiaal team over nagedacht, daarna met Leefplezierplan-coaches en daarna zo snel mogelijk bottom up medewerkers betrokken.”
“We betrekken alle lagen van organisatie en alle disciplines, zodat je steeds overal hoort hoe het gaat en wat er leeft en daarop kan bijsturen. Steeds goed luisteren, observeren en bijstellen is cruciaal en oorzaak van succes. We hebben ooit een keer een plan geschreven en verder steeds bijgesteld.
De bestuurder en ik moesten ons realiseren dat er ook iets van ons wordt verwacht. Het is niet het feestje van de medewerkers. Bestuurders en managers moeten ruimte geven voor: anders aanleveren, anders verslag doen en niet alles volgens protocol. Maar sommige dingen ben ik juist strakker gaan regelen. Nu hebben we bijvoorbeeld duidelijker aandachtsvelders gelinkt aan managers. Duidelijker organiseren helpt ook, dan hoef je daar niet meer naar te kijken, de basiszorg is dan goed geregeld.
Ik denk dat het belangrijk is dat ieder op zijn eigen niveau bedenkt wat hij/zij zelf kan doen om deze beweging te ondersteunen en faciliteren, anders lopen initiatieven stuk. Azora-breed gaan we het kwaliteitsmanagementsysteem anders inrichten en meer in lijn brengen met de bedoeling en visie op leefplezier.
Het vraagt ook tijd blijven vrijmaken om het hier met teammanagers over te hebben.
En het is belangrijk te blijven inspireren met ontroerende en mooie verhalen op allerlei manieren (filmpjes, nieuwsflitsen, nieuwsbrieven, een magazine, bedrukte bekertjes en pennen, etc).
Ook merken we nu dat de teams die gestart zijn met het anders vullen van het ECD, zo enthousiast zijn dat anderen nu vragen, mogen wij dat ook gaan doen?
In de coronaperiode is er ook verbouwd, de omgeving doet ook iets met mensen. Alleen al de boom die op het binnenplein (echt binnen) is neergezet. Het kwam toevallig samen en dat klopte.
De manier waarop Jan ons begeleid heeft hielp ook: meegaan in versnellen en vertragen en op een prettige manier kritische vragen stellen. Ook dat is mede oorzaak van succes. Het helpt ook dat ik er meer dan 100% voor ging. Dat was ook een keus van mij. Want leefplezier is werkplezier, dat geldt ook voor mij.”
7. Wat is hieraan typisch Azora/ ZGEM, en waarom?
“Ik denk niet dat dit typisch voor ZGEM is, we zijn een fusie-organisatie. Het past ook bij mij en het collegiaal team om gewoon aan de gang te gaan en al doende bij te stellen. Had er een andere club gezeten dan was het anders gegaan.”
“Mijn vorige bestuurder zei altijd: ‘Als de bewoners blij zijn, zijn wij ook blij.’ Hij wist dat ze dat waren uit tevredenheidsonderzoeken onder bewoners en medewerkers én hij liep veel rond. Zolang dat in orde was, kreeg je heel veel vrijheid. Op die manier bekrachtigde hij die visie. Dat heeft voor- en nadelen. Iedere locatie kan verregaand zijn eigen keuzes maken.
Het past bij mij en mijn team dat we in onze veranderstrategie focussen op ‘dicht bij de bedoeling’ blijven en dat vraagt van ons loslaten en anders vasthouden. We proberen dat nu meer Azora-breed te trekken door middel van het nieuwe kwaliteitsmanagementsysteem.
Het is ook typisch Azora om teammanagers te hebben die veel aandacht kunnen geven aan de medewerkers. Elders werken ze veelal zelfsturend met coaches.”
8. Welke activiteiten/ aspecten waren en zijn hier voor jou het meest van belang, en waarom?
“Zorg is een heel klein onderdeeltje van de hele dag van een bewoner, zorg is een onderdeel van welzijn. De hele dag bestaat uit fragmenten en momenten waarop wij leefplezier zien. De kunst is om dat stukje zien, te stimuleren bij medewerkers, naasten en bewoners zelf. Dat is voor mij de belangrijkste les geweest: dat het in heel veel kleine momentjes zit op een dag en dat het dus niets groots of spectaculairs is en dat we ook zo nuchter moeten blijven met zijn allen. Heel veel andere locaties en organisaties doen heel veel facetten gewoon ook. Wij proberen alleen meer focus te leggen op het zien en het doorgeven en delen met elkaar. Dat is de grote meerwaarde van het project.”
Wat is je meest waardevolle herinnering aan het project?
“Ik kan zoveel kleine voorbeeldjes bedenken… Bijvoorbeeld er komt een verzorgende naar me toe die zegt: “Ik heb net de training gevolgd en die ging over dilemma’s en nu is er een familie en die wil heel graag dat de bewoner eerst een boterham met gezond eet en daarna met zoet. Ik ben het daar eigenlijk echt niet mee eens en ik wil met de familie daarover in gesprek want ik denk dat bij een dilemma de bewoner altijd moet winnen, want dat is wat wij geleerd hebben. En ik heb ook een heel lijstje met vragen voor de behandelaren want waarom meten we de bloeddruk en doen we allerlei andere metingen?”. Ik denk dan: we hebben de essentie te pakken. Een zorgmedewerker heeft geleerd de waarom-vraag te stellen richting de naasten, de behandelaren of de collega’s. En als er geen goede redenen zijn, dan ook stoppen. Ik werd iedere keer heel blij als we met elkaar de waarom-vraag gingen stellen en gingen doorvragen, daar zijn heel veel voorbeelden van. Zo zijn de medewerkers met elkaar de radertjes gaan laten werken en daar ben ik heel trots op.”
Waar ben je het meest trots op dat jullie met Vita hebben bereikt?
“Ik ben trots dat we het als een totaalconcept hebben aangevlogen. We hebben het ons niet makkelijk gemaakt door het groot te maken. Maar als we dat niet gedaan hadden was het een project geworden als vele anderen. Nu is het verankerd. Ik gun het de medewerkers dat we het nog meer van de plank gaan trekken en gaan doen. Dat komt nu steeds meer los na corona. We hebben er goed over nagedacht en mooie dingen bedacht en ontwikkeld. Ga nu die cadeautjes uitpakken! Laat het verder ontplooien. We hebben mooie to do’s voor nieuwe medewerkers. Zorg dat ze de informatie ook tot zich nemen en check na een week “wat heb je gelezen? en wat heb je nodig?” dan gaan de coaches ook voelen dat ze het niet met zijn dertienen doen maar dat er meer mensen zijn die het gaan uitdragen. Maar ik ben ook trots op wat er al ligt en waar we mee verder kunnen gaan.”
“Ik denk dat het iedereen meenemen zoveel als mogelijk het belangrijkste is. Dat deden we voorheen ook altijd al. En omdat je in je projectorganisatie altijd alleen maar vertegenwoordigers van iedereen hebt; is het daarnaast dus belangrijk ook te blijven communiceren in nieuwsbrieven en dergelijke. Geen idee of het gelezen wordt; maar meer kunnen we niet doen. We hebben gelukkig wel ook middenmanagement om veel aandacht te geven aan de medewerkers. Zij hebben een belangrijke rol in de verspreiding van het gedachtegoed.
Zoals gezegd heeft de externe begeleiding ons erg ondersteund. Niet iedere organisatie krijgt daarvoor de financiële ondersteuning die wij hebben gehad. Maar iedere organisatie heeft regulier ook een scholingsbudget. Het is niet zo dat we geen geld hebben. Er worden zo vaak externen ingehuurd voor zaken. Het helpt gewoon.”
Wat is je meest waardevolle herinnering aan het project?
“Het filmpje van Tessa over de muziektherapeut vond ik wel heel raak. Het ging over een cliënt die altijd muziek gemaakt had. Maar het ging niet om het muziek maken maar om het sámen muziek maken. Dit werd duidelijk toen we gingen doorvragen bij de familie en toen konden we daar ook gevolg aan geven. Maar het prachtige magazine heeft mij ook geraakt. Diverse verhalen die bewustwording geven van al het mooie. Mijn moeder van 83 las het en zei: ‘Ik wil ook wel bij jullie komen werken.’ Als ik begin, komt het ene voorbeeld na het andere. Aan het begin van het traject dat het gebeurde dat een Korsakov cliënt ineens de verzorger stond op te wachten en bij naam riep, nadat hij daags tevoren het levensschilderij had gekregen van haar. Dat was voor mij een moment van inzicht: ‘het opstellen en teruggeven van dat levensschilderij geeft echt het gevoel gekend te zijn’. Maar ook het verhaal van een verzorgende die gewoon met de bewoner mee huilde toen de bewoner in tranen was na het zien van haar levensschilderij.
Alle voorbeelden waarin medewerkers de structuur loslaten t.b.v. een bewoner. Dat zijn voor mij juichmomentjes, dat ze zich vrij voelen. Een duidelijk voorbeeld daarvan is dat de zorg op enig moment bedacht dat het voor een onrustige cliënt fijn zou zijn als zijn bed op het binnenplein bij de boom kon staan. Dat bleek een gouden zet.”
Waar ben je het meest trots op dat jullie met den Es hebben bereikt?
“Dat we steeds als iets op ons af komt denken: is dat echt nodig? Ik vind het belangrijk dat we ons die vraag stellen. We hebben bijvoorbeeld een bewoner met echt heel veel gedragsproblemen waar ook de huiskamergenoten last van hadden, drie weken lang iedere dag. Er was een creatieve medewerker die bedacht: laat hem op het dorpsplein slapen. We hebben het bed daar neergezet. Ik ben trots dat we dit hebben kunnen doen. Hij wil nu eenmaal rondlopen en hij heeft ons nu niet nodig om van de huiskamer af te komen. Hij vindt het heerlijk, het gaat nu veel beter met hem.
Er is zoveel waar ik trots op ben: het gaat steeds om gewoontes loslaten die ons beperken en daar is lef voor nodig.”
9. Wat is cruciaal voor het vasthouden?
“Hoogfrequent aandacht blijven geven is cruciaal. Een maandelijks terugkerende nieuwsbrief, ECD aandacht blijven geven want we gebruiken het nog niet altijd zoals bedoeld, koesteren en scherp blijven met elkaar met alle partijen die daarvoor nodig zijn, ook directeur, bestuur en stuurgroep.
Samenkomen is ook belangrijk; mensen die de kar trekken laten reflecteren, evalueren en bijstellen en die elkaar zien en zo inspireren om het zaadje verder te laten bloeien.
Je hebt ook ruggengraat nodig bij je directie en bestuur om binnen de organisatie te kunnen doen wat je wil. En ik heb ze nodig in de verantwoording naar buiten. Maar ze zijn ook belangrijk voor het uitdragen van het gedachtengoed an sich.
Blijf ik dit binnen Vita solistisch voortzetten? Ga ik het upgraden naar een tweede locatie? Als we voor de hele organisatie één ECD willen kiezen we dan voor het ECD cf. leefplezier? Ik wil graag vertellen hoe het kan en hoe het zou kunnen. Het mag van mij anders heten en we kunnen varianten hebben, maar de essentie past bij wie we als ZGEM willen zijn. Die visie kunnen we zo tot uitdrukking brengen in de praktijk.
Als de hele organisatie meegaat betekent dat winst omdat je dan niet belemmerd wordt door knellende organisatiebrede protocollen en omdat je elkaar dan kan helpen en inspireren. Deels passen andere locaties al elementen toe en het stellen van de waarom vraag is ook als streven benoemd binnen het tactisch management, maar het is nog niet zo verankerd in de attitude, het methodisch werken in de werkprocessen en het ECD.”
“Ik denk dat het cruciaal is dat alle lagen in de organisatie betrokken zijn. Azora gaat verder met borgen en door ontwikkelen. Als de manier waarop we ons hebben georganiseerd niet helpt in de borging, dan moeten we dat aanpassen. Dat is borgen, soms heb je andere voorwaarden nodig om een goed voornemen vast te houden. Vergelijk de aanwezigheid van plastic tasjes in de supermarkt. Zolang ze er liggen is de verleiding groot om ze te gebruiken.
Verder hebben we gesprekken met het Graafschap college om leerlingen anders op te leiden. Daarbij gaat het zowel om andere inhoud in hun curriculum, als om andere leerdoelen en begeleiding tijdens de stage. Op die manier zorgen we dat we in de toekomst instroom krijgen die vertrouwd is met het gedachtengoed én het werkt wervend. Zorgmedewerkers willen graag bij ons werken.”
10. Wat is jouw droom voor de toekomst van de leefplezier-benadering (op de locatie/ daarbuiten)
“Mijn ideaalbeeld zou zijn dat we een soort van pakketje hebben dat toepasbaar is voor iedere locatie en dat een locatie het dan ook op een relatief eenvoudige manier kan implementeren volgens het principe “Kies, mix en match”. Het is niet zo dat hoe wij het hebben gedaan, of hoe Azora het heeft gedaan voor iedereen werkt, maar als ik van alle componenten beschrijvingen heb in een boekje kan ik voor een volgende locatie een pakketje samenstellen die in die combinatie zou kunnen werken op die locatie.
Wij hebben natuurlijk financiële support gehad als pilot organisatie. Je kan dit niet op deze manier overal implementeren. Het is te intensief qua scholing en training én mijn leerpunt is: liever minder intensief maar voor een grotere groep. Je moet naar een manier zoeken om het op een haalbare manier te doen.
Wat ik uit mijn ervaring in dat boekje zou stoppen is: de basisscholing aan zowel nieuwe medewerkers als aan de belangrijke andere en bewoner, maar zeker ook de teamsessies die we hebben ontwikkeld waarin ieder team vier sessies krijgt over de vier luiken van leefplezier. Wat ik ook wel zou willen delen zijn onze praatplaten ter ondersteuning van het gesprek, de rol die we onze coaches hebben gegeven, onze inrichting van het ECD en de wijze waarop we het in onze werkprocessen hebben verankerd.
Wat ik hoop aan te treffen in het boekje is hoe anderen het verankerd hebben onder de behandelaren en hoe zij de eerste kennismaking hebben gedaan op een interactieve manier. Dat zou bij ons nog beter kunnen. Er is vast ook bij anderen van alles ontwikkeld op inhoud en werkvormen: spellen, informatie setjes, opdrachten, werkvormen. Ook ben ik benieuwd hoe anderen het ECD hebben vormgegeven, hoe zij hun werkprocessen hebben aangepast, welke rolvarianten voor de coaches er zijn bedacht en hoe de borging is bedacht.
Wat ik nu nog niet in het boekje zou opnemen, maar waar we wel grote verwachtingen van hebben is onze nieuwe samenzorg woongroep. In deze woongroep zijn we aan het uitproberen hoe we nog meer kunnen werken vanuit het principe dat we (medewerkers, belangrijke andere en bewoners) het samen doen en waarbij we de belangrijke andere meer betrekken bij zorg en welzijn voor de bewoners. Dat zit voor een deel ook verweven in de werkprocessen. Dit gaat heel goed hand in hand met leefplezier voor bewoners en belangrijke anderen en werkplezier voor medewerkers.”
“Droom voor de toekomst: ik hoop dat het anders kijken naar bewoners in de laatste fase van hun leven, verder verspreid wordt in Nederland. Meer van het verpleegdeel afgaan in het verpleeghuis en meer welzijn. Nieuwe groepen bewoners met nog zwaardere indicatie is geen belemmering voor leefplezier. Dementie heeft steeds nieuwe fases, waarin je steeds opnieuw kan ontdekken wat vind een bewoner wel of niet fijn. Gedragsproblemen zijn wel een belemmering. Dat belemmert leefplezier voor andere bewoners en zuigt alle aandacht van medewerkers.
Ik heb geen beeld van de rest van Nederland, maar wel een vermoeden. Wij dachten het al goed te doen en het bleek nog beter te kunnen. Soms hoor ik voorbeelden van collega’s en dan denk ik “dat is mooi maar met Leefplezier kun je verder gaan!”. We hebben hier een keer een sessie gehad van de vrije denkers, vier jaar geleden. Dat zouden we alle managers en bestuurders moeten gaan doen.
Verder is mijn droom dat het zorgkantoor blijft werken op basis van vertrouwen. Een lid van onze Centrale Cliëntenraad zei eens tegen het zorgkantoor: “Je kijkt teveel op detail. Ik kan mijn regiomanager altijd bellen. Je zou eens moeten zien wat zij allemaal heeft gerealiseerd voor bewoners!”
Vraag alleen details als je een signaal hebt dat het niet goed gaat. Idealiter draagt ook het zorgkantoor de visie uit.
Wij waren van plan familieavonden te organiseren. Dat moeten we nog doen en dat is wel belangrijk. De familie zit vaak nog erg op rapporteren. Dat moeten we scherp neerzetten. Er is, mede door coronatijd, een rarigheid ontstaan: ze willen nog meer weten dan ouders met kinderen op het kinderdagverblijf die in ontwikkeling zijn. Ze mogen meekijken in het ECD, maar de rapportage in het ECD was niet voor hen bedoeld. We moeten de familie hier meer in meenemen. Laten ze vooral langskomen als ze meer willen weten.
Naast een droom heb ik ook een zorg voor de toekomst. Ik verwacht personeelstekorten en veranderingen in de financiering. Ik heb geen extra personeel nodig maar als ik moet bezuinigen wordt het lastig; je hebt tijd nodig voor het veranderingsproces. Het bewust maken kost tijd, reflecteren tot het gewoon is, vaardig worden. Het is nu voldoende, maar het moet niet minder worden, zeker nu nieuwe bewoners duidelijk al meer extra zorg nodig hebben.”